Успешная команда . Как общаться с подчиненными в аптеке?

Кадры, как известно, решают все. В аптечном бизнесе, учитывая спрос на фармацевтов и то, насколько выручка зависит от обслуживания, кадры решают вообще все. Но кадрами надо управлять: ставить задачи, мотивировать на их выполнение, а сделать это вне общения невозможно. Конечно, существует специфика в общении руководителя с подчиненными. С точки зрения психологии здесь пересекаются формальное общение и неформальное. Такие разные заведующие Заведующая аптекой поставлена в довольно непростую ситуацию по отношению к своим подчиненным. Ведь надо и руководить (люди), и управлять (процессы), и работать (за первым столом). Рассмотрим 3 варианта заведующих в зависимости от типа аптеки. Заведующая-хозяин. Мелкая аптека, где заведующая — собственник бизнеса. В этой ситуации она стремится подобрать 2-3 человек, которые будут ее устраивать. Часто это бывают знакомые либо родственники. Сложностей тут особых не бывает. Все дружат, общение семейное, но решения принимаются единолично хозяйкой. Не нравится — уходи. Нравится — наш человек. В целом: как хочу, так и общаюсь с работниками. Это относится и к медпредам, и к поставщикам, и т.д. Заведующая-менеджер. Другая ситуация, когда заведующая — человек нанятый, но возложивший на себя полностью ответственность за результаты аптеки и за формирования коллектива. Собственники и управленцы ей доверяют и не вмешиваются. Тут конечно у руководителя аптекой все возможности для того, чтобы выстраивать кадровую политику и корпоративную культуру в аптеке. Стараются общаться с подчиненными по науке. Заведующая — посредник. И еще одна ситуация. Случается, как правило, в сетевых аптеках. Учреждения управляются из офиса. Каждое утро оттуда приходят указания по всем направлениям, туда же подается отчетность. Задача заведующего взять под козырек и организовать выполнение. Человек выполняет роль промежуточного звена. Внутренне он межуется. То встанет на одну сторону (руководство), то на другую (сотрудники). От того, на какой стороне, зависит и общение: либо завинчиваем гайки, либо дружим и поддерживаем. Приведенная классификация не претендует на истину в последней инстанции. Ведь в любой из этих моделей общение с сотрудниками может быть совершенно различным. Но в этой статье мы уделим внимание общению именно как взаимодействию менеджера с подчиненными. В ситуации, когда есть ответственность, но есть и все необходимые полномочия для работы с коллективом. Уровень сотрудников Конечно, особенности общения сильно зависят от личности заведующей. Но также и от уровня развития сотрудников аптеки. Рассмотрим четыре уровня и особенности диалога с ними. Новичок. Если на работу устроилась выпускница фармколледжа или фармфакультета, не имевшая до этого опыта работы или имевшая минимальный опыт, то основными формами общения с ней станут «инструктаж» и личный показ. Причем, примером может быть как сама заведующая, так и кто-то из опытных сотрудников. Как правило, с мотивацией у этих сотрудников все в порядке, им интересно все новое. Но во внимании они, безусловно, нуждаются. Для них общение с заведующей это демонстрация интереса к их персоне, доверие. Специалист. А вот у людей, поработавших в аптеке полгода-год проблемы с мотивацией есть. Они перестают романтизировать профессию: некоторые из ожиданий не оправдались. Возможностей для развития и изменения ситуации первостольники не видят. Способ общения и руководства для этого типа называется «натаскиванием». Это поддержка заведующей и создание условий для того, чтобы сотрудник поверил в себя. Работники первого стола часто говорят, что продажи не их конек. Они не верят в себя и в возможность научиться уверенно рекомендовать. Часто это становится причиной смены работы. Профессионал. Такие сотрудники уже умеют делать все из функционала. Они прекрасно консультируют, предлагают. Часто они выходят с определенными предложениями по улучшению рабочего процесса. Если подобные инициативы не находят применения, то мотивация снижается, а работа кажется рутиной. Хоть она и любимая. Здесь необходимо внимание, доверительное общение, поиск способов мотивации этого очень ценного для аптеки исполнителя. Начинающий руководитель. На этом уровне развития фармацевту уже откровенно тесно за первым столом. Он уже знает все участки работы заведующей. При этом у него есть желание пробовать и проявлять себя. Общение руководителя начинает походить на общение с себе равным. Также можно консультироваться и спрашивать мнения коллеги. А сотруднику делегируются задачи по обучению первостольников и организации деятельности, например, новой аптеки. Все это в литературе носит название стилей управления и уровней развития сотрудника. Мы их дали в вольном пересказе с акцентом на коммуникацию. Ведь к каждому работнику аптеки необходим индивидуальный подход, не только потому, что каждый человек — личность, но и на основании уровня развития этого сотрудника. А вот давать обратную связь сотрудникам необходимо независимо от уровня развития фармацевта.Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• выразить признание и поддержать мотивацию;
• понять причины нежелательного поведения;
• скорректировать поведение, отклоняющееся от стандартов;
• нацелить на развитие в конкретном направлении.

Общие рекомендации Если же говорить касаемо общих рекомендаций, то они во многом похожи на те, что дают, скажем, родителям или учителям. Старайтесь говорить конкретно. Обобщение можно оставить для любителей поманипулировать. К тому же оно способствует конфликтам. Лучше использовать факты, так как с ними трудно спорить. Беседовать по поводу ошибок и недочетов лучше сразу по факту их выявления. Вовлекайте сотрудника в обсуждение — давайте высказаться. Задавайте вопросы: «Что делать с тем, что у нас в вечерние часы время от времени формируется очередь? Что мы теряем в связи с этим и что нужно сделать для изменения ситуации?» Такого рода вопросы помогут в прояснении ситуации с нежеланием выходить на работу в определенные часы. Впрочем, необходимо показать и выгоду работника от выхода в нужную аптеке смену. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете его обидеть, а себя лишить важной информации. Обсуждайте события и действия, но не личность. Говорите в основном о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Помните, что прилюдная критика сильно демотивирует. А вот похвала, наоборот: «Тебе всегда удается быстро решить проблему возврата препарата мирным путем — молодец». Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. В завершении хочется сказать, что одним из самых сильных нематериальных факторов, заставляющих человека оставаться работать в конкретной аптеке, является заведующая: ее стиль, тон и характер общения с подчиненными.