Планирование товарооборота аптеки. Личные планы первостольников.
Статья опубликована в журнале «Аптекарь» №3 2010
ДИРЕКТОРИЯ
Планирование товарооборота аптеки. Личные планы первостольников.
Ирина Арсентьева, преподаватель Московского медико-социального института, член РАФМ
Существует пять функций управления: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Чем лучше организована работа компании, тем больший доход она приносит. Если представить управление аптекой как здание, то логично предположить, что, если мы хотим, чтобы оно было прочным, под него надо заложить хороший фундамент. Этим фундаментом является правильное планирование товарооборота аптеки.
Основа управления Под планированием подразумеваются выработка руководством четких целей и задач для подчиненных. От правильности планирования зависит успех всей аптеки, именно поэтому особенное внимание стоит уделить именно этой функции менеджмента. Работа аптеки планируется на основе графика поставки товара, плана продаж, графика смен первостольников, графика отпусков, графика уборки помещения и т.д. Основное внимание следует уделять скрупулезному составлению плана товарооборота. Bottom-up planning Существует два вида планирования: сверху вниз и снизу вверх. В словаре «Менеджмент и экономика труда» (1) говорится о том, что т.н. bottom-up planning, восходящее планирование (снизу вверх) основывается на учете, прежде всего производственных возможностей аптеки. Вottom-up planning отвечает на вопрос: «Какие цели могут быть достигнуты аптекой при планируемом уровне ресурсов, человеческих, временных, финансовых?». Планирование снизу рассматривается как предпочтительное, поскольку оно исходит из «факта продаж» предыдущего месяца. Нисходящее планирование (сверху вниз) исходит из рентабельности инвестиций. Для любого инвестора нулевой точкой отсчета является процент по банковским вкладам. Если бизнес принесет больше, чем банковский вклад, то проект считается привлекательным. В противном случае проще положить деньги на депозит и спокойно получать дивиденды. Например, сейчас максимальный процент по банковским вкладам составляет 15%. Поэтому инвестор, хозяин бизнеса, вкладывая деньги в аптеку, планирует получить больше 15% «годовых». Это значит, что аптека должна давать годовой прирост, например, в размере 25%. Следовательно, инвестор в директивном порядке определяет годовой прирост товарооборот аптеки как «факт продаж» предыдущего года плюс + 25%. Т.о. формируется годовой план продаж для аптеки. Затем он разбивается на месячные планы, с учетом сезонных коэффициентов, и аптека принимает его к исполнению. Нисходящее планирование - это более жесткая система планирования. Чтобы понять, «выполнима ли миссия», нужно знать потенциал своей аптеки. Чтобы оценить потенциал аптеки, нужно умножить максимальную проходимость текущего года на максимальный средний чек. Таким образом, вы получите максимальный товарооборот аптеки при имеющемся положении дел и имеющихся ресурсах. Товарооборот (max) = проходимость (max) * средний чек (max) . Теперь можно понять, соответствует ли потенциал аптеки ожиданиям инвестора. Наиболее эффективные результаты нисходящее планирование приносит в сочетании с восходящим. Лоббирование руководителя аптеки Заработная плана не только заведующей, но и первостольников зависит от выполнения плана, то есть от точности планирования. Как попасть в яблочко? Заведующей приходится принимать решение в условиях высокой неопределенности. Внешние и внутренние условия, в которых работает аптека, могут неожиданно поменяться, причем перемены могут быть самыми разными - от изменения в нормативной базе до увольнения лучшего сотрудника аптеки, к примеру. Перед руководителем аптеки стоит задача: как правильно рассчитать план продаж на будущий месяц и его выполнить? Это очень непростая задача и, как говорится, палка о двух концах. При высоком плане высока вероятность его невыполнения первостольниками, и как следствие, их низкие зарплаты, демотивация, недовольство оплатой труда, и, в конечном итоге, увольнение лучших сотрудников по собственному желанию. В условиях кадрового голода на аптечном рынке труда может сложиться критическая ситуация: просто некому будет выходить на работу и заведующей самой придется становиться за первый стол. Если составить низкий план, у первостольников будут высокие заработки, сотрудники будут удовлетворены, но расслабятся; в другой раз - в случае более высокого плана и более низкой зарплаты - усердно работать они уже не будут. Хозяин бизнеса будет недоволен результатами вашей работы: низкий товарооборот, высокий фонд оплаты труда, а где прибыль? Выход один: найти оптимальные способ планирования и связать его с системой мотивации. Рассмотрим один из вариантов решения этой непростой задачи. Построение «правильного» плана Отклонение «факта продаж» от плана допустимо в пределах 10%. Если ваша аптека выполняет план, например, на 85 – 80%, то это ошибки планирования, т.е. ошибка руководителя. Чтобы составить «хороший» план, при котором, как говорится, и волки сыты и овцы целы, за основу планирования следует брать факт продаж за предыдущий месяц. Прогноз продаж на будущий месяц можно получить, умножив факт предыдущего месяца на коэффициент сезонности. Кроме того, как мы говорили, должен быть учтен годовой прирост товарооборота, который определяется инвестором в начале года. Коэффициент сезонности лучше всего рассчитать, исходя из статистики продаж Вашей аптеки за предыдущие годы, а не пользоваться среднерыночными коэффициентами. В этом случае Вы получите картину, наиболее приближенную к действительности. Вы можете вывести коэффициенты сезонности, приняв за единицу месяц с максимальным товарооборотом или, наоборот, месяц с минимальным товарооборотом. Можно исходить из средней. Посчитайте коэффициент сезонности по своему усмотрению, используя один из трех предложенных методов. Затем, составив пропорцию, Вам нужно вывести коэффициенты на каждый из месяцев года.