Некоторые пути увеличения прибыльности аптеки

Прибыльность аптек окружена всевозможными мифами, которые укладываются в линейке между крайними точками зрения: с одной стороны, обывательской «аптеки — место для наживы», с другой, мнением менеджеров аптек «тут не до прибыли, продажи бы обеспечить». На самом деле в экстремальных позициях, как правило, правды нет. Аптечный бизнес, как и любой другой, да еще в нестабильное время, является весьма сложным, и, чтобы увеличить прибыль, нужно серьезно постараться. Сетовать на внешние факторы и объяснять ими малую прибыльность или отсутствие таковой означает снять с себя ответственность, не вникать в причины неудач и не предпринимать действенных шагов по исправлению ситуации. А если вы пытаетесь улучшить финансовые показатели аптеки, увеличить прибыльность, важно не следовать общепринятым убеждениям (ведь и они могут быть ошибочными) и не хвататься, как за соломинку, за средства, которые используют другие аптеки. В бизнесе главное — глубокий анализ текущей ситуации, точность выводов и правильность управленческих решений.   «ЭКСТРЕННЫЕ МЕРЫ» ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛЬНОСТИ И продажи, и расходы оказывает прямое воздействие на прибыльность аптеки. Все это понимают. При этом естественно концентрируются на продажах, и как только продажи начинают падать, бросают все усилия на их увеличение. Чтобы в короткие сроки увеличить продажи, проводятся различные акции, в основном с предоставлением скидок или иных выгодных для покупателя условий. Часто у дистрибьютора «выбиваются» лучшие условия закупок, и более привлекательная цена транслируется покупателю. Но акция — временная, экстренная мера. Допустим, что в результате на определенный срок увеличились продажи тех или иных позиций. Вместе с тем с помощью простых подсчетов можно выяснить, что на прибыльности аптеки это ни значимо, ни просто положительно не сказалось. После акции продажи тех же позиций «подсели», ведь акцией не увеличишь реальный спрос. Покупатели, заметившие ценовую акцию в аптеке, ожидают, что вскоре снова смогут купить у вас препараты по более выгодной цене. Таким образом, акции — это тот инструмент, позволяющий на время увеличить продажи, который нужно периодически повторять. Если это не случается, то, считайте, что ожидания покупателя обмануты, и его отношение к аптеке может измениться. Вместе с тем привлечение клиентов за счет сниженной цены далеко не всегда отвечает его реальным потребностям. ОЖИДАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ОТВЕТ АПТЕКИ НА ЭТИ ОЖИДАНИЯ Случается, что аптека и покупатель разговаривают друг с другом на разных языках. Достаточно редко аптечные сети и, уж точно, одиночные аптеки проводят исследования запросов, интересов, потребностей, предпочтений покупателей. Для них это дополнительные инвестиции, а денег и так нет, расходовать не из чего, если учесть, что аптека имеет проблемы с прибыльностью. Независимые от аптек потребительские исследования, однако, существуют. ВЦИОМ, например, проводит опросы среди покупателей и среди заведующих аптеками. У покупателей Центр спрашивает, что они хотят от аптеки, а заведующих просят рассказать, как они отвечают на нужды потребителей. По данным исследования 2010 года, практически все покупатели нуждаются в грамотном консультировании: 18% респондентов хотят знать, как действует препарат, 15% — чтобы им объясняли, как его принимать, 61% интересует безопасность. При этом 7 из 10 покупателей никогда не ищут более дешевый препарат в другой аптеке! Ведь при грамотной продаже они могут найти решение, не уходя из аптеки. С другой стороны, из опроса заведующих аптеками того же года, видно, что аптеки отвечают на потребности покупателя, сами решая, что хочет покупатель. Так, 22% ищет новые каналы сбыта (например, интернет), 36% привлекательно оформляет витрины и стеллажи, 45% стремится получить скидки от дистрибьюторов, и почти 7 из 10 ведет ценовую конкуренцию с аптекой по соседству. Получается, что покупатели получают лекарства со скидкой, в то время как более всего заинтересованы в грамотной помощи фармацевта. Данные 2010 года (пост-кризисный период) соотносимы с ситуацией настоящего времени. Вы вправе утверждать, что сегодня вопрос цены на лекарства вышел на первое место для покупателя, и ответ аптеки адекватен. Не будем спорить с этим. Однако вопрос для нас сегодня стоит иначе: как правильно аптека должна использовать ценообразование, чтобы проявить лояльность к покупателю и получить выгоду для себя? ЦЕНА И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕКИ Не будем касаться минусов ценовой конкуренции, которая является тупиковым путем. Поговорим о том, как формировать цену и каким образом расставлять приоритеты в ассортименте для увеличения прибыли.К маркерным позициям относятся те, которые 1) приобретаются часто (эргоферон, хилак, линекс), 2) используются для лечения хронических заболеваний (предуктал, церебролизин), 3) являются дорогостоящими, 4) приобретаются людьми, склонными к экономии (цитрамон, корвалол). Для маркерных позиций характерен эластичный спрос — прямая зависимость объема продаж от уровня цены. На список маркерных позиций влияет тип региона, покупателей, сезона, соответствие спроса и запаса на складе. Маркерные позиции — динамичная, гибкая категория, подлежащая периодическому пересмотру. К немаркерным позициям относятся препараты, за которыми приходят редко, цена которых не столь важна для покупателя. Если аптека правильно и своевременно выявит маркерные позиции, это позволит ей выйти из ценовой конкуренции по ним, поддерживая цены выше, чем у конкурентов. КОМБИНАЦИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА К ПРОДАЖЕ Из двух позиций, достаточно популярных на рынке, особенно, если речь идет о сезонном спросе, предложить самый популярный из маркерной группы препарат легче в силу его известности, однако аптека втягивается в конкуренцию по нему, и, следовательно, необходимость установления более низкой наценки. Так, его предложение гарантирует аптеке высокие продажи, но не приносит достаточно прибыли. Например, если его закупочная цена 400 рублей, при наценке в 20%, розничная цена становится 480 рублей, а аптека с упаковки получает 80 рублей. Если же вместо него предложить чуть менее популярный препарат по закупочной цене 300 рублей, при наценке 40%, розничная цена будет 420 рублей (более привлекательно для потребителя!), при этом аптека получает с упаковки 120 рублей. Максимизировать прибыль можно и при продаже товаров одной бренд-линейки. Пусть это будут вариации препарата для лечения боли в горле с разными вкусами: смородина, мед и лимон, лимон. Закупочная цена на три вариации разная: 100, 115 и 120 рублей. Неверным шагом с точки зрения увеличения прибыльности было бы установить на все три вариации равную наценку, скажем, 20%, так что цена трех вариаций будет, соответственно, 120, 138 и 144 рубля. Более верным способом будет установить равную цену на три позиции, например, 140 рублей. В этом случае прибыль с первой вариации будет 40 рублей, второй — 25 рублей, с третьей — 20 рублей. Подобное ценообразование должно быть дополнено приоритетностью в рекомендации. В большинстве случаев покупатель, называя бренд, не делает уточнений по его вкусу, а, значит, и фармацевту не стоит акцентировать на этом внимание вопросом «Вам с каким вкусом?» Приоритетной из трех для фармацевта должна быть самая прибыльная вариация (№ 1). Еще одним способом увеличения прибыли служит увеличение цены на существующую версию препарата при появлении на полке его новой версии, отмеченной словами «плюс», «нео», «максимум». Закупочная цена на новую версию выше. Аптека же может стимулировать продажу новой версии, заодно зарабатывая на старой. Пусть закупочная цена старой версии 100 рублей, а новой 150 рублей. По сравнению с теперешней розничной ценой старой версии в 120 рублей, правильнее установить на нее цену в рознице в 140 рублей, в то время как новая будет стоить 180 рублей. Прибыль со старой товарной позиции при новой розничной цене будет 40 рублей, то есть выше, чем ранее. Небольшая разница между новой и старой версией по цене даст возможность более быстрого перехода покупателей на новую версию. При этом в предложении старая версия должна быть первой рекомендацией, а новая — второй. Из приведенных примеров видно, что грамотная политика ценообразования обеспечивает аптеке оптимизированную прибыльность при сохранении конкурентоспособности. ЧТО ПРОДАЕМ ИЛИ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ АССОРТИМЕНТА Даже те менеджеры аптек, которые убеждены в том, что их ассортиментная политика в порядке, что они и их сотрудники хорошо знают ядро ассортимента, нередко заблуждаются. Если их сотрудников и их самих попросить одновременно написать 30 наиболее продаваемых позиций в аптеке, в списках могут быть заметные расхождения. Иногда схожих позиций найдется меньше, чем различных. Проверьте сами, проведите такой эксперимент у себя в аптеке. Вместе с тем ядро ассортимента составляют позиции, определяющие приток покупателей, обеспечивающие высокий уровень продаж, позволяющие делать высокую наценку и помогающие прогнозировать спрос. Количество позиций, входящих в ядро ассортимента, зависит от потока покупателей в аптеке, широты ассортимента, эффективности работы с ассортиментом и ценообразованием. При этом оно не может состоять из топ 300 позиций, то есть самых популярных товаров рынка. Такой подход говорит о том, что аптека работает с ассортиментом пассивно (потребительским спросом, обусловленным, например, сезоном и/или рекламой), так же осуществляется и рекомендация фармацевтов. Тем самым аптека ограничивает свои возможности по увеличению наценки на позиции, обеспечивающие ей основной доход и, как следствие, увеличение прибыльности. Ассортиментное ядро должно быть выявлено, определено и донесено до первостольников, чтобы те могли воздействовать на продажи наиболее прибыльных позиций со своей стороны. Ядро ассортимента можно расширять, но опять же не в силу влияния внешнего спроса, рекламы, работы медицинских представителей, а путем кропотливой работы по адекватной замене наиболее популярных позиций аналогичными препаратами с большей прибыльностью или с большей ценой и такой же наценкой. В основе определения ассортимента должна лежать экономика. Увеличение прибыльности в этом плане означает выявление прибыльного (экономически выгодного, гибкого и актуального) ассортимента и его пересмотр через временные интервалы. В этом случае ассортимент будет работать, поддерживая лояльность клиентов, за счёт наличия необходимых им товаров. Итак, чтобы приносить прибыль, ассортимент должен быть управляем. ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НЕЛИКВИДОВ ЗНАЧИТ ИСКЛЮЧИТЬ ПОТЕРИ В ПРИБЫЛЬНОСТИ Грамотное формирование и управление ассортиментом нацелено также на снижение финансовых затрат и рисков финансовых потерь, связанных с дефектурой и затовариванием. Необходимо регулярно следить за остатками неликвидного товара, которые не должны превышать 10–15% от всего товарного запаса, который не может быть выше месячного оборота аптеки. Товарные остатки также нужно анализировать отдельно по всем позициям, после чего составить список лекарств, которые продаются редко, то есть не чаще одной единицы в несколько месяцев. Товары, попавшие в этот список, станут кандидатами на исключение из ассортимента, так как они отрицательно сказываются на прибыльности аптеки. Независимо от желания аптеки оставить их на всякий случай, чтобы не упустить ни одного покупателя. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ ЗА СЧЕТ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ Работа первостольников по консультированию покупателей должна быть плановой и основанной на знании задач аптеки при работе с ассортиментом, владении технологиями продаж при работе с ключевыми позициями ядра ассортимента, приносящими аптеке максимальную прибыль. Управление рекомендациями и продажами со стороны фармацевта поможет уменьшить зависимость ядра ассортимента от динамики внешних факторов. Первостольнику необходимо знать и учитывать особенности получения аптекой прибыли от комплексной покупки, то есть в работе с терапевтическими цепочками важно предлагать из списка препаратов, предназначенных для допродажи, наиболее прибыльные позиции. По сути, консультирование является продолжением финансовой политики аптеки. Фармацевт активно продает те товары, которые были определены ранее в процессах формирования ассортимента и ценообразования. Это касается и тех ситуаций, когда нужно или приходится производить замену препарата на аналог или препарат со сходным терапевтическим действием. Правило то же: замена должна быть произведена на более прибыльный препарат. Ну и конечно профессиональное обслуживание сочетает в себе компетентность (например, умение грамотно объяснить ту же самую замену) и способность формировать доверие к своему мнению и аптеке в целом. Доверительные отношения с покупателями также являются залогом увеличения прибыльности аптеки. ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ Существует немало способов формирования и повышения лояльности клиентов к аптеке. При их перечислении первыми приходят на ум дисконтные программы, позволяющие продать покупателю товар по более привлекательной цене, так что он запомнит и вернется в вашу аптеку снова. Дисконтные программы являются хорошим инструментом, позволяющим продемонстрировать покупателю свое хорошее к нему отношение. Вместе с тем практическое большинство дисконтных программ используется аптекой для поправки состояния продаж, формируется в спешке, подстегивается тезисом «Если мы сейчас что-нибудь не сделаем, продажи будут продолжать падать». Хорошо сформированная дисконтная программа, просчитанная с позиции ожидаемого результата, является хорошим инструментом увеличения прибыли аптеки через усиление лояльности клиентов. Именно поэтому дисконтная программа не может быть «чем-нибудь», а ее подготовка должна быть плановой и профессиональной, а сама программа экономически целесообразной. При этом нужно просчитать несколько возможных сценариев программы. А перед ее запуском — объяснить ее в деталях первостольникам, которым предстоит ею активно заниматься. По окончании необходимо проанализировать результаты и сделать выводы. Только при таком подходе дисконтная программа выполнит свою функцию повышения лояльности покупателей. Правильно сформированная лояльность сохранится у покупателя, невзирая даже на более привлекательные ценовые предложения на рынке. Лояльный клиент будет снисходительным к более высоким ценам, с пониманием отнесется к отдельным погрешностям в обслуживании. Самое главное — покупателя не разочаровать. Не стоит успокаиваться на достигнутом. Сумев завоевать клиента, аптека вынуждена постоянно развиваться, чтобы оставаться для него привлекательной. В противном случае удержать все более требовательного покупателя не удастся — его перехватит более предприимчивая конкурирующая аптека. Ведь лояльность — это предсказуемая и закономерная реакция на постоянные усилия аптеки. Укреплению лояльности может способствовать, например, система предварительных заказов (на временно отсутствующие, редкие или очень дорогие препараты) с последующей доставкой на дом, что благосклонно воспримут категории пожилых людей, больных и одиноких или очень занятых людей. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ И РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА Менеджеры, намеревающиеся планомерно повышать прибыльность аптеки, должны быть быстрее и сильнее конкурентов. В их задачи входит очень многое, в том числе, казалось бы, не находящееся в их прямой компетенции, например постоянное отслеживание рекламы в СМИ для правильной корректировки ассортимента. А еще закупка верно подобранных сопутствующих товаров с тем, чтобы привлекать в аптеку не только больных, но и здоровых людей, вводя эти покупки в их жизненный обиход и формируя привычку. И, конечно, самое главное заключается в работе менеджера со своими сотрудниками. Идя вперед и обучаясь сам, он должен обучать персонал своей аптеки, формируя лояльность и приверженность его взглядам. Сотрудникам важно объяснить степень их участия в увеличении прибыльности аптеки, при этом мотивировав их материальной выгодой в виде премий, размер которых будет зависеть именно от прибыли аптеки. Для того чтобы первостольники могли приносить максимальную прибыль, руководителю важно постоянно заниматься оптимизацией их труда, анализируя, на что его специалисты тратят свое рабочее время, и возможно ли автоматизировать какие-либо еще процессы их работы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ У большинства аптечных организаций существует серьезный потенциал увеличения прибыльности. Но чаще всего он скрыт в недостаточно эффективной работе основныхбизнес-процессов, а также в управленческих упущениях. Меры по оптимизации системы управления являются одними из наиболее действенных для повышения эффективности, обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ аптеки за счет внутренних резервов компании. Когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выполнять, а также, как будет оцениваться результат, аптека немедленно получает такие выгоды, как понимание, какие решения и когда следует принимать, сокращение трудовых, финансовых и временных затрат и конечно увеличение прибыльности бизнеса. Раскрыть этот потенциал — первостепенная задача. Источник: http://www.people-pro.ru