Найти хороший способ сообщать плохие новости

3 сентября 2015
В ряде аптек нередко, проходя мимо кабинета заведующей, можно услышать, как та «распекает» очередного провинившегося. Крик доносится до торгового зала. Встречаются ситуации и похуже, когда заведующие не выбирают не только тон разговора, но и место, и тогда это происходит на глазах у всех. Черты авторитарного стиля руководства? Допустим. Но как же реагируют на это сотрудники? Многие считают такую форму объяснений неправильной. А другие любят «сильную руку», и от них можно услышать следующие слова: «кричит, значит так надо, заботится об аптеке», «с нами иначе нельзя», «у нас заведующая строгая»…   Заведующая, которая ругает сотрудников, как правило, делает это часто. В такой манере она просто не может добиться результата (изменить ситуацию к лучшему), потому что в момент ругани у критикуемого отключается всякое понимание. И то, как надо делать, до него не доходит. Если на сотрудников кричат часто, то у них вообще притупляются чувства, и они действуют по принципу «заткни уши, перетерпи, и все потечет по-прежнему». Так, криком делу не поможешь, сотрудники не станут эффективнее, работа в аптеке не улучшится. КРИТИКА, КОТОРАЯ НЕ ВЫДЕРЖИВАЕТ НИКАКОЙ КРИТИКИррр Критика сотрудников — один из самых сложных аспектов работы менеджера. Она может быть удачной и неудачной, эффективной и неэффективной. К сожалению, примеров неудачной критики значительно больше, и у нее есть свои особенности. Например, неудачная критика формирует у критикуемого ощущение невозможности исправить положение, изменить события к лучшему. Руководитель говорит: «Вам нужно было поступить так-то». Но поскольку события отодвинулись в прошлое и «поступить так-то» уже нельзя, то нет и выхода. Человек попадает в тупик, и начинает сопротивляться. Другая черта неудачной критики — назидательность, например: «Поняли, как надо?», «Внимательнее будьте», «Учтите на будущее». Сотрудник думает не о содержании, а о тоне, о неуважительности. Неудачная критика характеризуется тем, что руководитель дает волю эмоциям, выдает длинные тирады, не может вовремя остановиться. Авторитарные руководители при этом прибавляют «металл» к голосу, повышают громкость речи, переходя на крик. Слабых сотрудников такая критика подавляет, а у сильных вызывает отторжение и противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики равен нулю. Другой чертой неудачной критики служат негативные обобщения по модели «если… то», например: «Если первостольник старается, то он достигает успехов, а вы?». Если успех не достигнут, причиной может быть недостаточное рвение работника, а может быть и другое. Однако люди склонны первое событие принимать за причину второго. Поэтому конкретная неудача может вызвать у руководителя критику, распространяющуюся на поведение человека в целом. ЧТО ТАКОЕ КРИТИКА И КАК ЕЮ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ Подсказка — в самом определении критики. По толковому словарю Кузнецова, «критика» (от греческого «kritike» — «искусство разбирать, судить») имеет ряд значений: 1) обсуждение, разбор чего-либо с целью оценить достоинства, обнаружить и выправить недостатки 2) отрицательное суждение о чём-либо 3) исследование, проверка подлинности. Как видно, отрицательный аспект критики составляет лишь одно из значений. А на первом месте стоит слово «ОБСУЖДЕНИЕ». Если руководитель концентрируется на втором аспекте «отрицательное суждение», то достигает негативного эффекта: подавленности и демотивации сотрудника. Исходя из того, что о происшедшей негативной ситуации руководитель может знать не все, он должен выслушать сотрудника, дав ему возможность для объяснений. Критика может и должна существовать как обратная связь, иметь положительную цель и адекватную форму. Целью критики не должно быть желание руководителя показать свою силу, власть, так, чтобы все его боялись и делали, как он хочет. Страх порождает ошибки и неудачи, а давление-либо демотивацию в коллективе, и тогда коллектив не станет эффективным, либо внутренний протест, который может проявиться в потере ценных кадров. Обсуждение с сотрудником сложившейся по вине того ситуации и ее последствий должно быть вдумчивым, всесторонним и нацеленным на предупреждение подобных инцидентов в будущем, на улучшение результатов аптеки, на личностный рост сотрудника. КАК РУКОВОДИТЕЛЮ НЕ ПОПАСТЬ В СВОЮ ЛОВУШКУ Очень важно, насколько правильно выстроен сценарий обсуждения. Профессор Жан Ф.Манзони отмечает, что часто, критикуя подчиненных, руководители попадают в ловушку, состоящую из трех постоянных элементов — узость восприятия проблемы, двоичность сценария разговора и предопределенность исхода. Начиная разговор, менеджер очень четко и узко очерчивает для себя параметры проблемы. Например, он решил, что случившееся — результат недоработки подчиненного, и не допускает возможности иной причины, о которой не знает или которую недооценивает. Разговор строится по двоичному сценарию «победитель — проигравший», где иной исход не предусмотрен. Руководитель изначально дает себе установку, чем должен завершиться разговор, не допуская возможности, что он повернет в другое русло, при наличии к тому предпосылок. В подобную ловушку попадают многие руководители, в ходе разговора конфронтация нарастает, и пользы от критики ноль. Если исключить эти три элемента, то разговор превращается в обсуждение проблемы с целью найти для нее решение. Как правило, такое обсуждение менее эмоционально и более результативно. КАК ПРОЧУВСТВОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ КРИТИКИ Если после разговора сотрудник негодует, чувствует себя пристыженным, пытается что-тообъяснить в ответ на замечания, ощущает сердцебиение и напряжение мышц тела, это свидетельство того, что критика была пустой и ущербной. Как руководителю понять эффект проведенной критики? Обычно психологи дают руководителям следующее задание: вспомните, как вы кого-то критиковали в последний раз, и ответьте на такие вопросы: «Что чувствовал критикуемый?», «Как он воспринимал вашу критику?», «Каково было его физическое и эмоциональное состояние?» Если они способны описать поведение человека, которого критиковали, по всем параметрам — их критика непременно чего-то стоит. Если же затрудняются это сделать, то с большой вероятностью критика была неудачной. ИЗБЕЖАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЗРЫВА Очень часто руководитель сталкивается с ситуацией, когда определенный недосмотр, небрежность сотрудника приводят к потерям в бизнесе, зачастую финансовым. Руководитель видит это, и градус негодования растет в нем с немыслимой скоростью, доводя его до кипения. Он готов разорвать виновного на части. «Столько работать, чтобы она все разрушила!!!» Разочарование, злость, горечь руководителя понятны. Наступает момент истины — желание высказать горе-сотруднику все, что вы думаете о нем. Но как раз тот момент не стоит произносить ни слова, ведь не вы, не сотрудник не готовы слышать и понимать друг друга. Сказанное в запале даст вам выпустить пар, но не принесет пользы, не исправит случившееся, может навредить вашей репутации, не предотвратит подобного в дальнейшем. Эмоции исключают положительный результат. Психологи С. Кон и В. О’Коннелл пишут: «Если вы хотите добиться конструктивного результата, то прежде чем сесть за стол с сотрудником, которого вы собираетесь критиковать, оцените собственное состояние. Что вы испытали, узнав о его ошибке: злость? Подождите, остыньте. Ваша критика может оказаться слишком эмоциональной для того, чтобы быть эффективной».Наилучшее время для критики — момент, когда вы отдалены от события. Время позволит вам полноценно оценить ситуацию. Выждав, вы выиграете, погасив сопротивление к восприятию ваших слов, ваши слова будут продуманнее и весомее, а критика станет деловой обратной связью, направленной на конструктив. ХВАЛИТЬ ПУБЛИЧНО, А КРИТИКОВАТЬ «С ГЛАЗУ НА ГЛАЗ» Всегда критикуйте человека, разговаривая с ним с глазу на глаз, без посторонних. Даже если вы думаете, что этот человек не станет возражать против того, чтобы ваши замечания услышали другие, ведите беседы только при закрытых дверях. В противном случае другие сотрудники буду чувствовать неловкость от своего присутствия при вашем разговоре, так как он не относится к ним лично, а также у них может сформироваться неверная оценка происходящего, так как вы наделены властью, а сотрудник «бесправен», а такое восприятие не способствует хорошему климату в коллективе. САМОЕ ТРУДНОЕ ПРАВИЛО ПОВЕДЕНИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ Ситуация, о которой вы собирались поговорить с сотрудником, но вовремя сдержались, уже прошла, ее последствия наступили. Все. Она в прошлом. Вам следует использовать ее только как повод для разговора. Рассуждать «как надо было бы» не стоит. Жизнь не имеет сослагательного наклонения. «Забудьте» (фигурально выражаясь) о том, что произошло. Это самое трудное правило поведения, потому что оно лишает нас возможности выразить свое мнение. Мы вынуждены сдерживать свое разочарование, как бы сильно нам ни хотелось «выговорить виновнику все». Нужно сосредоточиться на том, что ему нужно изменить, на так называемых «зонах роста». Возможно, определенное качество помешало ему соответствовать требованиям. Поговорите о том, как ему это сделать, смоделируйте ситуации поведения в будущем, сделайте так, чтобы он проговорил и прочувствовал, как следует поступать. Сделайте предупреждение, пообещайте вернуться к разговору через определенное время. Правомерно мнение о том, что упущение сотрудника — это недоработка руководителя по его развитию и обучению. А поэтому к обратной связи нужен системный подход. СДЕЛАЙТЕ КРИТИКУ РЕГУЛЯРНОЙ Как мы говорили, критика — это обсуждение-анализ происходящего с выводами на будущее, это обратная связь, самое важное в которой — последовательность и регулярность. Некоторые руководители придерживают критику до обсуждения результативности сотрудника во время аттестации по итогам года. Это неэффективно, так как сотрудник будет более озабочен денежными вопросами и менее — личностным ростом. Если вы накапливаете претензии в ожидании «подходящего формального момента», то сотрудник, скорее всего, будет ошеломлен. Лучшее время для критики — когда сотруднику есть что улучшать, когда у него все еще есть возможность для совершенствования. Именно своевременная критика, уравновешенная положительной обратной связью о его работе, развивает сотрудника. Она заставляет его обратить внимание на свое поведение и результаты, а вам следовать за ним шаг в шагом, оценивать его навыки и помогать двигаться вперед. Наличие обратной связи подчеркивает значимость сотрудника. ОСОБЕННОСТИ КРИТИКУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Критика не должна содержать оценки «ты плохой», она должна основываться на утверждении «это случилось, но этого больше быть не должно».«За сценой» может происходить больше, чем вы знаете. Вместо того чтобы предположить, что ошибка была результатом небрежности или лени, попробуйте встать на место виновника. Может, проблема оказалась результатом недопонимания? Или на сотрудника взвалили слишком много работы? Личная встреча поможет разобраться в ситуации. Обсуждайте поведение. Не говорите: «Ты ненадежна! Ты опоздала три раза на этой неделе!» Вместо этого скажите: «Ты обычно пунктуальна, но на этой неделе опоздала три раза. Что-то случилось?» Если вы хотите изменить поведение сотрудника, не затрагивайте личность. Вопрос «Что ты можешь сделать, чтобы стать более пунктуальной?» тупиковый. Значительно лучше спросить: «Что ты сделаешь, чтобы приходить вовремя?» Критикующая обратная связь должна строиться не на приказах, а на возможности вовлекать сотрудника в самостоятельный поиск способа исправить и искоренить проблему, которую он создал. А руководитель должен быть внимателен к работе первостольника, контролируя выполнение им работы, что поможет сократить вероятность ошибки в будущем. ПОВЫСИТЬ ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К КРИТИКЕ Критика эффективна, если сотрудник готов ее воспринять, открыт к ней. Достичь этого труднее всего. Один из самых простых способов повысить восприимчивость к критике — полностью заменить слово «критика» на выражение «обратная связь». Учите этому сотрудников, чтобы они воспринимали критику как форму обратной связи. «Обратная связь» подразумевает участие двух сторон, где оба участника что-то дают друг другу. Обратная связь дает возможность для обоюдного роста. Вы учите, давая обратную связь. И учитесь, получая ответы. Как только вы замените «критику» на «обратную связь», ваши сотрудники станут более восприимчивыми. На сессии по обратной связи сопротивление сотрудника к восприятию критики гораздо ниже, он сам вовлечен в процесс критики, у него формируется понимание, что он делает нужную работу. Изменяется к лучшему и его отношение к работе. Разговаривая с сотрудником, не пытайтесь убедить его выполнять свои обязанности так, как делали бы вы на его месте. Вместо этого смотрите глубже, найдите корень конкретной проблемы. Задавайте ему вопросы: «Как ты попадаешь в такую ситуацию?», «Что явилось причиной?», «Как ты думаешь, что можно сделать иначе?», они поощряют его на открытие собственных решений и идей. Слушайте. Когда вы слушаете сотрудника, вы узнаете его точку зрения. Это помогает вам лучше понять его мотивацию. Поняв это, вы найдете способ исправить его поведение. СЛОВА, СКАЗАННЫЕ ОТ ДУШИ ИЛИ КРИТИКА В ВИДЕ БУТЕРБРОДА Проводя беседу по обратной связи, дайте понять сотруднику, что вы заботитесь об аптеке, о коллективе ио нем лично. Объясните, что вами движет озабоченность и заинтересованность в его развитии и в сохранении отношений с ним. Есть старинная пословица: «Слова, сказанные от души, доходят до души». Только у открытой критики есть шанс стать эффективной. Оберните критику в красивую упаковку, сделайте «бутерброд». Следом за заявлением о значении сотрудника для аптеки, подчеркните, что у него есть хорошие качества и потенциал. Такое начало проложит путь критическому замечанию, увеличивая вероятность, что это замечание будет хорошо воспринято. Если человек убедится, что вы относитесь к нему с уважением, он выслушает ваши замечания и сделает верные выводы. Будьте объективны. Используйте слова-помощники «случайно», «случилось». Так, например, вы говорите не: «Ты составила отчет?», а: «Отчет случайно еще не готов?», а вместо вопроса: «Ты внесла исправления в журнале?», вы спрашиваете: «Ты случайно не исправила то, что я просила, в журнале?» Итак, вы сделали все, чтобы подвести сотрудника к решению поставленного вопроса. ПОДВЕДИТЕ К РЕШЕНИЮ ИЛИ ПРЕДЛОЖИТЕ РЕШЕНИЕ Дайте сотруднику понять, что верите в исправление ситуации. Помогите ему поверить, что он может все сделать лучше. И постарайтесь, чтобы исправление ошибок не оказалось непосильной задачей. Беседуя с сотрудником по поводу улучшения работы, вы обращаете к нему главный вопрос, на который будете ждать от него ответа, и который подскажет, понял ли он вашу критику и знает ли, что делать. При этом у вас должен быть готов ответ на этот свой вопрос в форме совета, рекомендации или требования. Ответ должен быть максимально конкретным. Вам желательно добиться, чтобы сотрудник с вашей помощью, но сам пришел к искомому ответу. Если же уровень его развития пока не позволяет этого ожидать, вы должны завершить беседу по обратной критикующей связи своимсоветом-требованием. При этом в вашем совете должна быть конкретная ценность для сотрудника, которую он должен почувствовать, чтобы изменить себя. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Критика, представленная в форме обратной связи, — неизбежная часть работы руководителя по развитию сотрудников. Умение проводить конструктивную критику приходит не сразу, необходимо тренироваться, начиная с составления для себя эффективного типового сценария критического разговора, который ведет к улучшению ситуации, а не нагнетанию проблем в области бизнеса и климата в коллективе. Руководителю важно постоянно, даже в самые напряженные моменты, думать об улучшении показателей и удержании людей, а для этого необходимо держать ситуацию под контролем и корректировать при необходимости все, включая отношение сотрудников к работе, не перегибая при этом палку. Будьте решительны, тверды и системны. Вместе с тем, как гласит народная мудрость, «слова мудрого, сказанные мягко, всегда принимаются», ведь тон так же важен, как и суть слов. «Мягкая твердость» будет способствовать тому, что ваши замечания и требования будут усвоены так, как вам нужно. Источник: http://www.people-pro.ru/  
Сетевое издание PHARMEDU (18+) зарегистрировано в Роскомнадзоре 12.07.2019 г. Номер свидетельства Эл №ФС77-76297. Учредитель — Общество с ограниченной ответственностью «ФАРМЕДУ» (ОГРН 1185074012881).
Главный редактор — Т. Ю. Ходанович. Тел: +7 (495) 120-44-34, email: hello@pharmedu.ru
Публикация № P-24094
Мы используем файлы cookies. Оставаясь на сайте, вы принимаете условия. ОК