Мотивация: и это все о ней

Мотивация персонала — мощный инструмент управления и повышения эффективности работы компании. Какую модель системы мотивации выбрать? Как выявлять основные проблемные зоны и оценивать показатели эффективности?

Теория KPI

Спрос на разработку системы мотивации для сотрудников аптек от руководителей и собственников аптечных организаций повышается из года в год. Как правило, это связано со многими внешними и внутренними факторами, влияющими на блок по управлению персонала в аптеках, к которым относятся: нестабильная экономическая обстановка в стране; дефицит фармацевтических кадров на рынке труда; высокая конкуренция среди аптек и массовая «перекупка» сотрудников крупными аптечными сетями; внутренние возникшие в ходе деятельности проблемы с ассортиментом в аптеках; неудовлетворительная квалификация специалистов и др.

Так или иначе, основная цель, которую преследуют собственники аптек при внедрении системы мотивации, — получение максимального результата от работы персонала при минимальных издержках. Как показывает практика, существует множество рычагов влияния на показатели продаж, но зачастую мотивация сотрудников сводится к выставлению планов и их контролю по одному или двум показателям, от которых зависит переменная часть заработной платы сотрудников. Нацеленность на достижение конкретных показателей, например товарооборота, влечет за собой провал других, не менее важных показателей рентабельности — суммы валового дохода.

Поэтому современные методики мотивации сотрудников должны основываться на комплексном подходе, который включает следующие элементы компенсационного пакета: оклад; мотивация по KPI; мотивация по задачам; мотивация по обратной связи. Краткая характеристика элементов

Оклад:

Определяет уровень профессиональной подготовки и степень соответствия должности. Может составлять в зависимости от типа должности от 30 до 70%. К KPI — ключевым показателям деятельности персонала и отделов — предъявляется ряд требований: Система показателей должна быть согласована для сотрудников компании всех уровней. Сотрудник должен иметь существенное влияние на возможность достижения цели. У каждой цели должен быть вес, который определяет ее приоритет и сумму вознаграждения при выполнении (недовыполнении, перевыполнении) цели. В зависимости от типа должности доля бонуса по KPI может составлять 30—70%. Количество целей сотрудников зависит от типа должности.

Мотивация по задачам:

Задачи должны иметь вес-приоритет, определяющий сумму вознаграждения. Степень выполнения задачи не всегда легко определить, поэтому наиболее часто используется пороговая функция — сделал или не сделал. Доля бонуса по задачам может составлять 5—10%. Мотивация по обратной связи: Определяет оценку руководителем выполнения сотрудником своих должностных обязанностей в разных разрезах (полнота, качество, инициативность и т.д.). Аспекты должны иметь вес-приоритет. Доля бонуса по обратной связи может составлять 5—10%. Формирование целей Несмотря на простоту и стройность концепции KPI, ее практическая реализация сталкивается с рядом трудностей. Основная из них — формирование целей. Как правило, на вопрос «чего вы хотите достичь при внедрении системы мотивации по концепции КРI?» редко кто из руководителей аптечной организации может дать четкий формализованный ответ, подкрепленный конкретными цифрами, так как: хочется всего, сразу и много; трудно преобразовать желания в суммы и сроки; непонятны способы реализации поставленных целей. Пример системы целей и задач для сотрудников аптечной сети В связи с этим в практике консалтинга нам пришлось заменить открытый вопрос «Что вы хотите?» на предложение заполнить анкету по конкретно сформулированным целям, другими словами, предложить готовое решение (рис.). К основным целям, с нашей точки зрения, относятся: увеличение маржинального дохода (реализованной наценки, валового дохода); увеличение товарооборота (выручки); увеличение оборачиваемости товарных запасов; сокращение затрат (низколиквидных товаров, потерь от воровства и т.д.); повышение имиджа аптеки или аптечной сети. Второй основной проблемой является отсутствие или недостаток необходимых инструментов в программном обеспечении аптек для внедрения и дальнейшей полной работоспособности разработанной системы мотивации персонала. Важно понимать, что только разработать и установить показатели КРI для своих сотрудников недостаточно, необходимо в обязательном порядке предоставить удобные инструменты для выполнения поставленных задач. Только при наличии двух составляющих (сформулированные цели и инструменты для их достижения) становится возможным разработать, внедрить и использовать систему мотивации в полном объеме.

Пример модели мотивации первостольников

Одной из распространенных систем мотивации для персонала является деление заработной платы (далее ЗП) на две части — переменной и постоянной. Переменная часть ЗП — это установленный оклад, соответствующий среднерыночной стоимости, переменная часть — значение процента от вырученной суммы реализованной наценки аптеки или конкретного сотрудника. Таким образом, данная модель мотивации основана на том, чтобы сотрудники первого стола продавали наиболее высокомаржинальные товары и в большом количестве. Суть данной системы мотивации проста: чем больше будет сумма реализованной наценки у сотрудника, тем больше будет вырученный валовый доход аптеки и, как следствие, переменная часть ЗП сотрудников. При выбранной задаче — увеличение суммы маржинального дохода — мотивация первостольников нацелена на продажу высокомаржинальных позиций, оптимизируемыми параметрами при этом становятся проценты реализованной наценки и сумма реализованной наценки. Ключевыми показателями эффективности являются: реализованная наценка по сотруднику; реализованная наценка по отдельным высокомаржинальным позициям; система бонусов по каждой товарной позиции, по товарной группе; продажа высокомаржинальных аналогов. Важно понимать, что у каждой системы мотивации есть подводные камни и описанная модель не является исключением. При внедрении подобной системы мотивации, нацеленной именно на получение наибольшего маржинального дохода, прорыв вперед гарантирован, но на короткий период времени. Как правило, в течение первых трех месяцев наблюдается резкий прирост суммы реализованной наценки по аптеке и, как следствие, увеличение заработной платы сотрудников. Обратная отрицательная сторона этой модели мотивации: увеличение в аптечном ассортименте количества и суммы «проблемных» товаров (неликвиды, просрочка, товары с критичным сроком реализации); у сотрудников возникает активная борьба за лучшее место на кассе (где преобладает проходимость покупателей); нарушается корпоративная культура, так как срабатывает принцип «каждый за себя»; страдает плановое выполнение должностных обязанностей: выкладка товаров, заполнение аптечных журналов, учет сроков годности товаров и др.; возникает «привыкание» к высокой заработной плате, что влечет за собой манипулирование со стороны сотрудников аптек по отношению к руководству. Нивелировать подобные возникающие проблемы становится возможным как раз при внедрении нескольких элементов КРI в систему мотивации сотрудников аптек или при объединении типов мотивации. Например, при действующей системе мотивации «от суммы РН» с целью исключения затоваренности неликвидными товарами аптечного склада можно воспользоваться дополнительным КРI под условным названием «Продажа неликвидов» и установить общий процент от продажи товаров, входящих в данную группу. Еще одним показателем КРI, который поможет решить вышеописанные проблемы, является внедрение учета продаж приоритетных товаров по маркетинговым договорам. Сумма от продаж неликвидных товаров и по маркетинговым позициям будет дополнительным KPI, а следовательно, и бонусом для сотрудников аптеки в рамках общей системы мотивации, при условии, если выполняются все установленные плановые показатели. В таблице кратко рассмотрены основные составляющие систем мотивации в зависимости от целей. Процедура внедрения системы мотивации в аптеках с учетом наличия всех ресурсов обычно составляет от 1 до 3 месяцев. Такой срок обусловлен тем, что в теории сложно запланировать итоговые суммы заработной платы сотрудников и в процессе применения мотивации часто происходят корректировки тех или иных параметров. Поэтому в любой системе мотивации важной задачей является также использование правильных функций начисления бонусов и учет коэффициента сезонности при его расчете, к которым относятся, например: экспоненциальный рост бонуса при превышении порогового значения и в период «не сезона»; начисление минимального бонуса до достижения порогового значения; в качестве параметров используются абсолютные значения показателей эффективности или динамика их изменений (дельта). Таким образом, перед тем как воплотить в жизнь систему мотивации персонала в аптеке, необходимо выявить проблемные зоны, сформулировать цели, определиться со стратегией развития организации, установить показатели KPI и точки их контроля, разработать методику работы и предоставить сотрудникам инструменты для достижения плановых показателей. Эффективность любой системы мотивации зависит от каждого из перечисленных этапов. Грамотно разработанная и внедренная система материальной мотивации позволяет аптеке не только получать запланированную прибыль, но и сделать из сотрудников высококвалифицированных эффективных менеджеров, нацеленных на стратегическое развитие компании. Автор: Дарья Сидорова Источник: Фармацевтический вестник