Куда уходит мотивация?

Если попросить руководителя любой аптеки создать портрет идеального сотрудника, то мы услышим в основном требования к профессионализму (образование и знания, стаж работы в аптеке определенного формата, обладание навыками продаж и прочее), и мотивации, т.е. внутренней готовности сотрудника приложить определенные усилия для выполнения возложенных на него должностных обязанностей. И если профессионализм достаточно легко проверить, то определить истинный уровень мотивации достаточно сложно. Если у того же руководителя попросить обрисовать основные проблемы с персоналом, то в ответ мы услышим про лень, безынициативность, глупость и безответственность. И это про людей, которые получили образование провизора или фармацевта! Очевидно, что аптека вряд ли будет нанимать таких людей на работу. Следовательно, если руководитель не ошибается в своей оценке персонала, то люди стали такими в его собственной аптеке. Как же это произошло? На тему профессионального выгорания написано немало статей и книг. Мы тоже писали об этой проблеме и способах ее преодоления. Но к снижению мотивации может привести не только общение с трудными клиентами или страх конкуренции и бытовые сложности. Очень часто к этому приводит сложившаяся в аптеке практика управления персоналом и ведения дел. Безжалостное наказание за любые ошибки, даже если фармацевт выполняет новое для себя дело, в рамках собственной инициативы, например. Тотальный контроль любых действий, вызывающий справедливые мысли о недоверии. Отсечение любой информации, или замыкание ее на себя, с внушением идеи о собственной незаменимости. Туманные и постоянно меняющиеся цели. То боремся за высокий средний чек, то вдруг продаем крема или приборы, или срочно продаем препараты с истекающим сроком годности. Такая же невнятная система мотивации – в одном месяце штрафы, в другом премия, и в обоих случаях – не вполне заслуженные. Понятно, почему при такой системе отношений мотивация у фармацевтов только одна – не выделяться из коллектива, быть не хуже и не лучше других.   В попытках вернуть мотивацию сотрудникам аптеки часто привязывают напрямую заработную плату к объему продаж. Идея заключается в том, чтобы заставить первостольника продавать как можно больше. И пока идет «высокий» сезон, эта система на первый взгляд работает. Но как только сезон заканчивается, первостольники очень быстро понимают, что за тот же объем работы они начинают получать совсем другие деньги. И даже с полным приложением всех сил, которых хватает не на много – нельзя длительное время работать на пределе возможностей – зарплата все равно будет меньше. Кто-то после этого уходит из аптеки (и распространяет негатив по рынку), кто-то терпит, но в любом случае мотивация сотрудников резко снижается. Попытки поощрения самых лучших и наказания самых худших первостольников по итогам продаж также не приносят ожидаемых результатов. У лучших пропадает интерес делиться секретами своего мастерства, а все остальные сотрудники занимаются не гонкой за лидером, как ожидает руководство, а созданием препятствий для своих коллег, чтобы самим не оказаться в числе худших. Что же делать для того, чтобы мотивация у сотрудников не пропадала? Во-первых, необходимо поставить четкие цели перед каждым фармацевтом. Люди должны знать, что они делают, зачем, и как долго это должно продолжаться. Лучше всего ставить планы на год. Они могут содержать в себе промежуточные цели, но промежуточные цели не должны заменять или изменять окончательные (годовые). Во-вторых, коллективу необходимы четкие правила – понимание, за что будут премировать, за что – депремировать, или наказывать и хвалить другим способом. При этом общий уровень заработной платы должен быть не ниже, чем в среднем по городу (области). А если это не так, то должно быть понимание, почему это не так – первостольнику не нужно заниматься продажами, например (аптека - дискаунтер), у первостольника и у аптеки короткий график работы, и т.д. Очень важно не нарушать эти правила, как бы того не хотелось. Тогда у сотрудников будет ощущение надежности, уверенности в завтрашнем дне. В третьих, очень важно дать возможность каждому выразить себя в чем-то, проявить свои сильные стороны или просто желание сделать что-то для аптеки или коллектива, «показать себя». Хороший руководитель не будет ждать, когда все само собой сложится, он сам организует подходящий случай. Пусть это будет стенгазета, или организация конкурса детских рисунков, новый дизайн витрин – важно, чтобы люди ощущали свою причастность к общему делу не только как роботы-автоматы по продаже препаратов. Люди должны использовать свои сильные (как они считают и ценят) качества и навыки, реализовывать себя. И, конечно же, их обязательно нужно искренне за это хвалить. Вот в этот момент и будет происходить рост мотивации и лояльности. Также важно не оставлять без внимания достижения первостольников у своего рабочего места. Если сотрудник добивается положительной динамики, с учетом коэффициента сезонности, это обязательно нужно отметить, причем в присутствии других сотрудников. При рутинной работе очень важны любые изменения – сходить на тренинговое мероприятие, получить какой-то промежуточный статус (лучший фармацевт декады, например), проявить инициативу. Пусть проявленная инициатива не всегда будет приводить к изменениям, но она должна быть обязательно поощрена. А причины, мешающие ее внедрению, подробно разобраны и объяснены фармацевту.   Заставить человека полюбить что-то или захотеть чем-то заниматься – довольно сложная задача. Эмоции, как и мотивацию, нельзя купить. Ее можно либо сохранить, либо вырастить, причем очень неспешно. И главное в этом – партнерские отношения между работодателем и наемным сотрудником. Тогда Ваша аптека забудет про проблемы и неприятности с персоналом, а это – очень серьезное конкурентное преимущество.