Главная / Лента / Бенчмаркинг: зачем он нужен аптеке?

Бенчмаркинг: зачем он нужен аптеке?

HR-бенчмаркинг — новое прочтение приемов повышения производительности труда, известных еще со времен Советского Союза. Тогда это называлось социалистическим соревнованием.

iСегодня анализ работы предприятия и его отдельных сотрудников позволяет вывести производственные показатели на более высокий уровень.

Такая методика, как хронометраж трудовых операций позволяет разработать внутренние нормативы с учетом опыта передовых работников.

Под бенчмаркингом следует понимать сопоставление показателей организации со среднестатистическими показателями и трендами той или иной сферы, а также с достижениями конкурирующих предприятий.

Данная методика позволяет дать ответ на вопрос, в какой области вы имеете преимущество, а над какой еще следует работать для того, чтобы улучшить результат.

HR-бенчмаркинг можно обозначить как управление персоналом. Это методика сравнительно молодая для нашей страны, однако ее принципы успешно использовались еще во времена СССР – при так называемом социалистическом соревновании.

Цели и соцсоревнования, и HR-бенчмаркинга идентичны – сделать так, чтобы достижения передовиков производства стали общим достоянием. Это позволяло вывести производительность труда на более высокий уровень.

Виды HR-бенчмаркинга

Существует два вида HR-бенчмаркинга – внутренний и внешний. Первый нацелен на изучение внутреннего опыта предприятия и анализ работы подразделений, отдельных организаций, входящих в сеть, а также конкретных сотрудников. Это позволяет руководителям совершенствовать производственные показатели своих подчиненных.

Внешний HR-бенчмаркинг направлен на анализ и исследование работы других организаций. Он позволяет использовать в своей деятельность опыт и наработки конкурирующих фирм. Данный подход имеет как достоинства, так и недостатки. Конечно, показатели конкурентов, если их все же удастся заполучить, можно переносить на «собственное поле» без существенных изменений. Но ведь вряд ли кто-то из них согласиться добровольно поделиться собственными наработками.

И даже если получится выведать «секрет фирмы» конкурентов, это сыграет на руку им же, потому что такой перенос признает их успешность и укрепит их позиции на рынке. Помимо этого, используя в своей работе опыт конкурентов, организация рискует лишиться собственной индивидуальности.

Цели внутреннего HR-бенчмаркинга

Большая часть российских предприятий предпочитает искать принимать на работу новых сотрудников, не используя внутренние кадровые резервы.

Это приводит к тому, что профессионалы, стремящиеся к карьерному росту и самосовершенствованию, уходят. Остаются работники, которые удобно чувствуют себя в рамках своей компетенции и действуют из года в год автоматически.

Внедрение целевых показателей создает основу для внутреннего нормирования и повышает производительность труда. На эффективность методики оказывает влияние объект анализа (Таблица 1).

Объект анализа

Результат  Недостатки 
Текущие и прошлые результаты работы сотрудника Сравнение результатов в разные периоды выявляет тенденции изменения эффективности работы Не включает процедуру сравнения с установленным планом или нормой, не сопоставляет результативность различных методов работы
Подразделения, выполняющие сходные виды работ Сравнение различных методов управления работами дает материал для рекомендаций по повышению производительности труда Не в полной мере учитывает особенности сравниваемых подразделений: различия в оборудовании, технологических процессах, квалификации кадров
Сотрудники одного подразделения, выполняющие одинаковые виды работ Сравнение индивидуальных приемов труда разных работников выявляет передовой опыт Затрудняет распространение опыта, если приемы и методы труда передовика неприемлемы для других работников

Для того, чтобы повысить эффективность внутреннего HR-бенчмаркинга, можно использовать методику рационализации трудовых процессов Федора Ковалева, который применяет алгоритм, представленный ниже (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Алгоритм рационализации трудовых процессов Федора Ковалева

07_08_behmar


Справка
Федор Ковалев в послевоенные годы являлся главным инженером тонкосуконной фабрики «Пролетарская победа» (г. Мытищи). В 1948 году им был предложен метод изучения и массового освоения опыта новаторов и передовиков производства.Ковалев совместно с инженерами и техниками предприятия анализировал приемы труда стахановцев и обучал им остальных рабочих. Затем этот опыт распространился по всему Советскому Союзу – только на текстильных предприятиях прошли обучение около 120 тысяч человек.

Фотография рабочего дня

Фотография рабочего дня, или хронометраж – основной элемент методики рационализации трудовых процессов.

Суть ее следующая: выбирается наиболее рутинная и трудоемкая рабочая операция, наблюдатель со стороны измеряет ее длительность (производится не менее 30 измерений), полученный результат суммируется, после чего с помощью несложным математических расчетов определяется среднее время, отведенное на выполнение данной операции.

Если компания не установила внутренние нормативы на трудовые операции в локальных документах, хронометраж поможет внедрить их в повседневную практику. Аптека может хронометрировать поиск первостольниками препарата, необходимого покупателю. Этот элемент демонстрирует производительность труда работника аптеки, знание ассортимента и расположения товара. По логике, чем ниже этот показатель, тем больше покупателей он может обслужить.

Конечно, время на обслуживание могут увеличивать такие факторы, как:

  • предложения приобрести дополнительный товар;
  • информирование о продукции;
  • фармконсультирование покупателя.

Однако стоит помнить о том, что все эти временные затраты – вложение как в сумму чека, так и в лояльность покупателей, в то время как увеличение времени, необходимого на поиск лекарства, негативно сказывается на производительности и в целом идет аптеке в минус.

Сравнительный анализ скорости выполнения рутинных производственных циклов работниками аптеки — основа для нормирования производительности труда с учетом наилучших результатов, продемонстрированных при замерах. Анализ хронометража позволяет аптеке дополнительно оптимизировать свою работу.

Пример

Хронометраж препарата по запросу покупателя

В аптеке, работающей в 2 смены, трудится по 2 первостольника в смену. Эмпирические наблюдения демонстрируют, что провизор Орлова осуществляет свою работу быстрее коллег Козловой, Сидоровой и Ткаченко.

Заведующую аптекой заинтересовал вопрос, сколько в среднем времени уходит у каждого подчиненного на поиск лекарства по запросу покупателя. Чтобы найти ответ на него, она провела хронометраж, результаты которого приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Результаты хронометража

OUdxiRxqSp2nER9ATqjnjQ

Анализ фотографий рабочего дня работников аптеки показал, что у Козловой и Ткаченко на рабочую операцию уходит на 20% больше времени в сравнении со средним показателем. Молодой специалист Ткаченко хорошо работает с компьютером, но слабо ориентируется в местах хранения товара и не торопится на свое рабочее место с найденным товаром. Фармацевт Козлова, находящаяся в предпенсионном возрасте, не умеет работать с программой и не знает, где какой препарат лежит. Сидорова показала хороший результат. По результатам хронометража заведующая аптекой установила для первостольников норматив времени на трудовую операцию, равный полутора минутам.

Источник: Zdrav.ru 

Показать все комментарии
любопытные нововведения, но я к сожалению с ними еще не знакома
Познавательно.

, чтобы оставить комментарий!